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公司沒有管理層,沒有領導,沒有職級,如何把業務做到全球第一?

文章類別:領導力培訓發布時間:2020年2月29日點擊量:

有沒有可能存在這樣一種企業:沒有管理崗位,沒有職級的差異,每個人進行自我管理,而且還能把業務做到全球第一?

這就是晨星(Morning Star)公司,全球最大的番茄加工企業。那么,它是如何做到的?分享者為晨星公司自主管理研究院聯合創始人 Doug Kirkpatrick 。

晨星公司最特別的地方在于,它既是全球最大的番茄加工企業,同時,它沒有任何一個管理崗位。在沒有領導的公司,組織中的每個人進行自主管理。

在比利時學者雷德里克·萊盧的著作《重塑組織:進化型組織的創建之道》中,作者寫道:在本書所研究的組織中,晨星設計出來的沖突解決流程更為翔實,也最能滿足有效的自主管理要求。

那么,晨星為什么要選擇自組織模式?他們是如何進行自組織實踐的?

人就是人,人不是資源

VUCA由四個單詞組合而成,它形象的地描述了我們生活的世界:V-volatility易變性,U-uncertainty不確定性,C-complexity復雜性,A-ambiguity模糊性。

這個時代,年輕人已經不愿意加班做無意義的工作,他們需要使命感、人生意義。根據統計數據顯示,影響95后擇業的前三大因素中,薪酬位于最后。前兩位分別是“為更有意義的事做貢獻”和“生活與工作平衡”。

傳統的管理面臨瓦解。根據IBM一項研究風險,由于復雜性的上升,相當多的管理者開始擔心自己是否有足夠的處理復雜性事件的能力。我們會因此生活在焦慮當中(他們因此焦慮、失眠),健康也會受到威脅。

復雜性管理帶來的損失令人吃驚。戰略大師Gary Hamel研究團隊發現,繁冗的層級式的管理方式每年帶來的損失,在美國就有3萬億美元之多。這僅僅是經濟上的直接損失,還不算浪費掉的員工的時間。蓋洛普等咨詢機構調查發現,世界上約有2/3-3/4 的雇員工作時都心不在焉,由于員工敬業度下降帶來的管理成本的浪費在美國一年就有5000億美元之多。

是什么讓管理走到了今天這一步?看看傳統管理學是怎么用非人性的語言形容員工的:我們把人叫做“人力資源”,管理學大師亨利·明茨伯格曾說,“I am not human resource, I am human being”(我是人,才不是“人力資源”)。這個時代,我們需要重新思考雇傭關系,我們要承認人性的存在而不是剝奪它。那么,我們能否創造這樣一個組織:突破所有管理的傳統定義,把人當作真正的人來看,而不是資源。

答案就在四個字:自主管理。

讓人在工作中管理自己,就像一個人自己決定和誰約會、結婚、去哪里讀書以及買不買車一樣。VISA的創始人 Dee Hock 曾說,"The complex rules cause simple, stupid behavior, simple rules allow for complex, intelligent behavior”(簡單規則會為復雜、充滿智慧的行為創造條件,但復雜的規則則會引起不加思考、愚蠢的舉動),組織同樣可以依據簡單、明了的規則運行。

自主管理是有效的嗎?讓我們看一下交通環島和紅綠燈路口的對比。環島比傳統的十字路口要安全得多,而且可以降低污染,因為車不必因為紅綠燈減速等待。更重要的是,環島的吞吐量比紅路燈路口高15%-18%。

為什么環島能夠產生這樣的效果?首先,在環島中司機真正實現了自我管理,而不是硬性地根據紅綠燈指示行動。然后,所有司機僅僅是按照兩條簡單的標準原則:給環島內測的車讓路,以及找到合適的路線駛出環島。簡單的原則與自主管理,可以讓你安全使用全世界任何一個環島。

看來自主管理的方式似乎是可行的。再進一步探討,當自主管理應用到企業會如何?

管理創新成就全球最大的番茄加工企業

美國晨星公司創建于1970年,現在已經是全球最大的番茄加工企業。這家公司的神奇之處在于,無論是番茄種植基地還是運輸車隊、加工流水線,沒有一個管理崗位,組織中的每個人都在“自我管理”。在2011年11月的《哈佛商業評論》中,晨星得到了這樣的評價:

“晨星是在管理方面最具創新力的公司。”

▍自主管理基石之一:組織共同認可的原則

晨星的運作原則是創始團隊共創的結果。當時Doug Kirkpatrick也是這個團隊的一員,1990年3月,創始人走進農場,和當時的24位員工一起開了這個意義非凡的會:我們應該如何更好地管理這家公司?

最終,他們形成了兩條基本原則:

原則1:任何人不允許對他人使用暴力

原則2:每個人都要信守承諾

就像環島行駛的原則一樣,這兩條原則非常簡單。設想一下,如果世界上每個人都不使用暴力,那軍隊、警察都不需要存在了,這將節約多少成本?如果每個人都能做到守信,節約的信用成本不可估量。晨星清楚要求每個人做到不現實,但是全公司在為這樣的目標努力。

在這次會議之后,公司開始了大規模建設,進入了高速發展期。他們建設新的工廠、建立新的運輸線路,整個過程沒有一個經理、副總或者老板來監督。時至今日,晨星每年的業務量達到了10億美元,擁有了上千名員工。

▍自主管理基石之二:領導者放權

在晨星,任何人沒有權力去要求別人停止做什么或者要去做什么,這是為了促成自主管理,每個人必須放棄的權力。那如何進行合作呢?這一切都是通過“請求+回復”的方式來實現,也就是說,是“請求”而不是“強迫”。

如果企業管理層放權,那每個人都有可能成為領導者,每個人都有權為自己負責的事做決策,包括提出一項節約成本的新設計,或是采購更方便大家使用的工具。任何一個組織,組織內部小范圍的組織,都需要這樣的自然領導者,每個人都能去管理、創新。

一旦形成這樣的傳統,每個人都會成為管理者,繼而會發生很多神奇的事。晨星有一位工程師,他在工廠巡查的時候,總會找出一些問題然后主動去幫忙解決,給晨星節約了幾百萬美元,這種機會每個人都有,而且每個人都在做。傳統的管理之下,當員工看到存在的問題,首先想到匯報給上級,上級再匯報給職級更高的人,而高度自我管理的組織,誰看到問題,他有義務對這個問題負全責。

傳統管理講究賦權,然而賦權的本意是“我把權力分享給你”,這意味著賦權者隨時可以把權力收回來,同時,被授權的這個人可能根本不具有足夠的能力來獲得這么大的權力。而在自我管理之下,自然形成的領導者,超越了賦權的范疇,他們會自覺地發掘資源、構建關系、完成工作,這是他們的權力。

▍自主管理基石之三:信守承諾

承諾是將自我管理系統化的粘合劑。如果沒有承諾,自我管理不可能實現。那么,我們如何把承諾、機構愿景、自我管理這些元素組合到一起呢?晨星引入了一個工具“同儕協議”:員工需要在里邊回答一系列的問題:

● 你為什么在這里工作?

● 你這個崗位做到足夠優秀是什么樣子?

● 為了實現企業的使命、愿景、價值觀,你會怎么做?

● 作為一個個體,我將用什么方式承擔全部責任?

● 我需要什么資源(電腦、私人辦公室、車等)完成我的工作?

● 我如何與人共事?(比如怎樣告訴我一個壞消息、早上九點前我是否希望收到工作信息等)

● 如果我要為自己創建一個用戶手冊,會是什么樣子?

● 我習慣用何種方式處理沖突?

● 我的性格是什么,內向還是外向?

● 就我跟大伙形成共識的每個流程而言,每個人決策權的范圍是什么?

同時,晨星鼓勵大家與身邊的同事討論這些問題,一旦引起討論,大家就會明白彼此的職責分工。在自我管理當中,明確責任非常重要,當一名同事聲明對某項工作負責的時候,他已經融入到了組織架構當中;當每個人都這樣做,就形成了團隊合作。

因此,需要再次強調責任制的重要性。責任制還關系到決策權的權利范疇,比如某個問題一定是你作決策嗎?還是為其他同事作決策提供幫助?如果決策者在休息,你會成為替補的決策者嗎?為了應對這些問題,企業必須要在“同儕協議”中清晰、明確地約定,否則自我管理就是空談。

讀者想知道的問題

1. 讓組織里的每個人都認可組織的想法、認同組織的使命非常地困難。如何才能做到?

Doug:我們愿意花時間讓別人理解這些想法。一旦建立的互相理解的基礎,就可以邀請他加入這樣的組織,雖然有的人會因此離開。如果組織當中有經驗豐富的教練、導師,這對提升團隊成員的認同感有很大的幫助。

2. 組織教練如何幫助團隊成員實現自我管理?

Doug:我們開發了一個“以人為中心的組織”,就是讓教練加入團隊,成為一員。比如銷售團隊,里邊有一位自我管理教練,但是它的工作和銷售無關,只是為了提升團隊成員的協作能力和自我管理能力。教練可以參加銷售團隊的會議,及時指出一些讓自我管理失靈的現象:爭吵、固執己見以及打斷他人。一般來說,教練會與團隊成員相處1-2年的時間。

3. 在晨星,不合格員工會被解雇嗎?

Doug:如果有人看起來無法勝任某一項工作,我們首先會和他溝通,了解這位同事有怎樣的計劃提升自己的能力,我們不會直接甩一個任務給他去完成。但是一段時間之后,他的工作沒有起色,我們會讓他思考,自己能否為公司創造價值?你的付出是否值得?如果他要求很高的薪水,但是無法創造匹配的價值,我們會協商降薪,如果他不同意,我們會建議他換一份工作。(完)

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